Auf dem Weg zur erfolgreichen Führungspersönlichkeit

Führungskompetenz und Führungspersönlichkeit - Interview

Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass erfolgreiche Führungspersönlichkeiten eine ganze Palette an Führungskompetenzen aufweisen. Über die entscheidenden Erfolgsfaktoren in der Mitarbeiterführung sprach mit Frau Dr. Astrid Lodde – Führungskräftetrainerin und Dozentin an der Hochschule Osnabrück – Izabela Szumska von der WordBridge Academy.

Die Aufgabe der Führungskraft ist es, ihren Mitarbeitern zu helfen, erfolgreich zu sein. Was macht eine gute Führungskraft aus?

Aus meiner Sicht ist es die Aufgabe von Führungskräften, ihre Mitarbeiter zu unterstützen und zu stärken. Und das immer mit Blick auf die Zielerreichung des Unternehmens. Führungskräfte müssen Orientierung geben und Komplexität managen. Sie haben somit die Verantwortung, ihr Team kompetenzstark aufzustellen und die Teammitglieder zielorientiert zu führen.

Wie setzen Führungskräfte diese Führungskompetenzen in der Praxis am besten um?

Kommunikation ist das Werkzeug in der Führung – ohne Kommunikation als grundlegende Führungskompetenz kann eine Führungskraft nicht führen. Mehr noch, die Kommunikationsfähigkeit wird zukünftig der entscheidende Erfolgsfaktor für Führungskräfte und Unternehmen sein, denn jüngere Mitarbeiter fordern sie ein, weil sie Transparenz gewohnt sind. Somit sind die Kommunikationsfähigkeit und Gesprächsführung elementare Fähigkeiten für Führungskräfte.

Welche weiteren Führungskompetenzen benötigen die Führungskräfte für eine erfolgreiche Mitarbeiterführung?

Weitere wichtige Führungskompetenzen sind aus meiner Sicht Konflikt- und Zeit-Management, Veränderungskompetenz und als Grundlage des Führungsverhaltens die Fähigkeit zur Selbstreflexion. Denn nur wer sich selber kennt, wird seine Teammitglieder erfolgreich führen können.

Wie kann ich als Führungskraft mein Führungsverhalten am besten selbst reflektieren?

Bei der Führungskompetenz geht es darum, durch Selbstreflexion das eigene Verhalten zu hinterfragen, um mögliche Optimierungsaspekte zu erkennen und umzusetzen. Es gilt als eine Voraussetzung für gute Führung, mit sich selbst, den eigenen Gefühlen und Gedanken im Einklang zu sein, um sich dann auf sein Team konzentrieren zu können. Ein Test mit einigen Fragen und Impulsen kann dabei helfen, seine eigenen Führungskompetenzen, Fähigkeiten, Möglichkeiten und Realitäten zu erkennen.

Das Gespräch mit den Mitarbeitern oder mit seinem Team führt zu konstruktiver Kritik und anderen Sichtweisen auf sein Führungsverhalten. Eine weitere Maßnahme kann das Gespräch mit dem Vorgesetzten sein. Außerdem werden immer häufiger Coaching-Maßnahmen durchgeführt. Diese unterstützen die Führungskraft dabei, das Fremdbild von den Anderen mit dem Selbstbild abzugleichen. Des Weiteren werden die Führungskräfte dazu motiviert, das Feedback von ihren Mitarbeitern zum Beispiel im Rahmen von Integrations-Workshops anzufordern. Abschließend steht der Führungskraft ein breites Spektrum an Weiterbildungsmaßnahmen zum Selbstmanagement zur Verfügung.

In der Führungsforschung wird zwischen verschiedenen Formen der Führung von Mitarbeitern unterschieden, wie zum Beispiel dem autoritären, kooperativen oder charismatischen Führungsstil. Welches Führungsverhalten weist auf die Kompetenz in Führung hin? Gibt es überhaupt einen optimalen Führungsstil, um das Team leistungsfähig und effektiv zu führen?

Für mich gibt es nicht DEN optimalen Führungsstil. Daher ist es für Führungskräfte unerlässlich, die verschiedenen Stile zu kennen und auch zu wissen, wann sie eingesetzt werden können. Auf der Klaviatur der Führungsstile spielen zu können, wäre ein Ziel und eine weitere Führungskompetenz der Führungskraft.

Und welchen Führungsstil wünschen sich häufig die Mitarbeiter von ihrem Vorgesetzten?

Die Erwartungen der Mitarbeiter können mit jeder neuen Aufgabe und in jeder neuen Situation wieder anders sein. Der Mitarbeiter nimmt das Verhalten der Führungskraft wahr und gleicht es mit seinen Erfahrungen und Einstellungen ab, aus denen seine persönlichen Erwartungen resultieren – wie hat sich eine Führungskraft in dieser Situation zu verhalten. Ist der Abgleich dahingehend, dass aus Mitarbeitersicht viele Übereinstimmungen in der Mitarbeiterführung vorliegen, dann ist die Akzeptanz des Mitarbeiters gegeben und er wird dem Anliegen der Führungskraft folgen. Ist das Ergebnis des inneren Abgleichs beim Mitarbeiter jedoch, dass sich die Führungskraft nicht entsprechend seinen Erwartungen verhält, dann wird der Mitarbeiter das Gehörte nicht akzeptieren und folglich seinen eigenen Weg finden, mit der Anweisung umzugehen. Den zum Mitarbeiter und der Situation passenden Führungsstil einzusetzen, um den Mitarbeiter professionell abzuholen und zu motivieren, ist eine weitere Führungskompetenz.

Welche Empfehlung würden Sie einer Führungskraft in diesem Zusammenhang mit auf den Weg geben?

Führungskräfte, die sich mit einem Führungsstil individuell auf jedes Teammitglied und die neue Situation einstellen können, werden erfolgreich sein!

Der Mitarbeiter verbringt ein Drittel seines Tages an seinem Arbeitsplatz. Wie viel menschliche Beziehung bzw. Nähe ist zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter im Kontext der Mitarbeiterführung wünschenswert und wie viel Distanz bzw. Diskretion notwendig?

Die Balance zwischen Nähe und Distanz zu finden, ist eine wichtige Führungskompetenz. Das ist natürlich individuell sehr unterschiedlich und hängt von vielen Faktoren ab: der Unternehmenskultur, der Persönlichkeit der Führungskraft, der Persönlichkeit des Mitarbeiters und auch des Arbeitsumfelds u.a.. Die regelmäßigen Befragungsergebnisse der Gallup Studie zeigen, dass Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten als Mensch anerkannt werden möchten und nicht nur als „Arbeitskraft“ gesehen werden wollen. Für Führungskräfte bedeutet es, stets sehr individuell auf jeden Mitarbeiter einzugehen, sensibel zu sein, ob der Mitarbeiter in dieser Situation über Privates sprechen möchte oder nicht.

Mit welchen Führungskompetenzen gelingt es der Führungskraft, die Mitarbeiter professionell auf der persönlichen Ebene anzusprechen?

Um Vertrauen innerhalb des Teams aufzubauen ist es hilfreich, dass Führungskräfte auch von sich erzählen und somit den Mitarbeitern die Gelegenheit geben, mehr über den „Mensch Führungskraft“ zu erfahren. Dennoch sollte sich eine Führungskraft immer ihrer Rolle bewusst sein und wissen, dass zu ihren Aufgaben auch unpopuläre Maßnahmen gehören können. Die ausgewogene Balance zwischen Nähe und Distanz zu finden, ist eine weitere, sehr anspruchsvolle Führungskompetenz in der Mitarbeiterführung, die eine erfolgreiche Führungskraft auszeichnen.

Eine gute Führungskraft wird stark daran gemessen, wie sie insbesondere die schwierigen Situationen bewältigt. Eine schwierige Situation mit daraus folgenden unpopulären Maßnahmen ist zum Beispiel eine folgenreiche Entscheidung über die Belegschaft, die mit Entlassungen der Mitarbeiter verbunden sein kann. Zu unpopulären Maßnahmen in der Mitarbeiterführung gehören Abmahnungen oder auch Konfliktinterventionen.

Was sind die häufigsten Konfliktthemen, denen Führungskräfte ausgeliefert sind?

Konflikte gehören zum Alltag einer Führungskraft dazu. Und im Umgang mit Konflikten ist es hilfreich zu wissen, dass sie immer auch positive Facetten bergen.

Folgende Konfliktthemen beschäftigen oft Führungskräfte:

• Beurteilungs-Konflikte: zu einem Sachverhalt werden verschiedene Meinungen und Vorstellungen vehement vertreten
• Ziel-Konflikte: Zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gibt es unterschiedliche Motive und Zielvorstellungen, die das Verhalten bestimmen
• Verteilungs-Konflikte: über die Verteilung von Ressourcen, wie z.B. Budget oder Einteilung von Arbeitskräften, gibt es immer wieder Auseinandersetzungen.

Und natürlich darf nicht vergessen werden, dass auch interpersonelle Konflikte, die auf Persönlichkeiten und Eigenheiten der beteiligten Personen beruhen in Teams immer wieder auftreten und der Führungskraft vorgetragen werden. Der professionelle Umgang mit Konflikten zählt zu den wichtigsten Führungskompetenzen einer Führungskraft.

Findet die Konfliktklärung eher auf der zwischenmenschlichen Beziehung statt, oder erfolgt diese doch noch häufig auf der Sachebene?

In der Kommunikation gilt: Beziehungsebene kommt immer vor Sachebene. Dies in Konfliktsituationen zu berücksichtigen, ist die Aufgabe einer kompetenten Führungskraft. Mit anderen Worten, die Klärung der Beziehungsebene ist wesentlich für die Konfliktlösung. Um dies zu erreichen ist es wichtig, dass Konfliktlösungsgespräche bewährten Strukturen und Regeln folgen, um Gefühle auszudrücken, die ja zwangsläufig bei Konflikten vorhanden sind. Erst wenn die Gefühlsebene aufrichtig bereinigt ist, ist es sinnvoll, dass beide Seiten die Lösungssuche starten. Denn dann - und erst dann – stehen sich beide Parteien nicht mehr als Kontrahenten gegenüber, sondern sind wieder an einer konstruktiven Zusammenarbeit interessiert.

Wie kann sich eine Führungskraft am besten auf ein Konfliktgespräch vorbereiten?

Die Konfliktfähigkeit ist eine wichtige Führungskompetenz in der Mitarbeiterführung. Ein Konfliktgespräch beinhaltet einige Phasen, die die Führungskraft zur erfolgreichen Konfliktklärung immer vor den Augen haben sollte. Um die Vorbereitungen vorweg zu arrangieren, muss geklärt werden, was belastet mich als Führungskraft, welche Wünsche habe in diesem Zusammenhang und wie könnte die Gegenseite das Thema betrachten.

Als Nächstes folgen die Rahmenbedingungen, die optimal für beide Parteien geschaffen werden, wo, wann und unter welchen Bedingungen das Gespräch stattfinden soll. Die Gesprächsdurchführung verläuft in mehreren Phasen, die sich nahtlos aneinander fügen: Einleitung, Benennung der Konfliktlage, Austausch der unterschiedlichen Sichtweisen, gemeinsame Suche nach Lösungen, Vereinbaren von Maßnahmen und der Abschlussphase.

Können Sie den Führungskräften ein paar Tipps geben, wie sie Konflikte in Ihrem Team vermeiden können?

Ich persönlich glaube nicht, dass Konflikte komplett vermieden werden können. Denn auch die beste Konfliktkultur ist kein Garant für Frieden und Harmonie. Das ist auch gut so, denn Konflikte sind wichtig für Neues und Veränderungen.

Führungskräfte sind gut beraten, wenn sie eine souveräne Konfliktkultur in ihrem Team etablieren und darüber hinaus darauf achten, dass Konflikte nicht eskalieren, sondern in einer sehr frühen Phase angesprochen und gelöst werden. Darin zeigt sich die Führungskompetenz. Je weiter die Konflikteskalation fortgeschritten ist, um so schwieriger ist es, den Konflikt nachhaltig für beide Seiten als „Win-Win-Lösung“ zu beenden.

Viele Führungskräfte beklagen sich über die „schwierigen Mitarbeiter“ in der Mitarbeiterführung. Darunter verstehen sie oft Menschen, die pessimistisch eingestellt sind und keine Eigeninitiative zeigen. Sie legen nur einen Dienst nach Vorschrift ab. Gibt es goldene Regeln im Umgang mit solchen Mitarbeitern?

Wenn eine Führungskraft mir gegenüber von einem „schwierigen Mitarbeiter“ spricht, dann stelle ich immer als erstes drei Fragen: „Warum ist der Mitarbeiter für Sie schwierig?“, „Wie gut kennen Sie diesen Mitarbeiter?“ und „Was kann der Mitarbeiter aus ihrer Sicht besonders gut?“

Das Ziel meiner ersten Frage ist es, darauf hinzuarbeiten, dass diese schon die negative Einstellung der Führungskraft zu ihrem Mitarbeiter widerspiegelt. Und hier gilt es zu hinterfragen, ist die Führungskraft ehrlich gewillt ihr bisheriges Bild von diesem Mitarbeiter über Bord zu werfen und ihn als „Mitarbeiter“ anzuerkennen.

Mit der zweiten Frage arbeite ich heraus, wie eingehend hat sich die Führungskraft schon mit dem Mitarbeiter beschäftigt. Welche Gespräche sind gelaufen? Was weiß die Führungskraft über Einstellungen, eventuelle Sorgen des Mitarbeiters?

Und die dritte Frage soll die Stärken des Mitarbeiters herausstellen. Vielleicht ergibt sich dann, dass der Mitarbeiter für eine andere Tätigkeit eingesetzt werden kann, die mehr seinen Fähigkeiten entspricht. In Übereinstimmung mit dem Mitarbeiter bewirken solche Veränderungen oftmals wieder einen Motivations- und Leistungsschub.

Welche Unterschiede gibt es in der Mitarbeiterführung bezüglich des Genderthemas?

Männer und Frauen handeln im Job anders und das über alle Branchen hinweg. Erfolgreiche Manager werden noch immer durch das Vorhandensein männlicher Eigenschaften charakterisiert. Oder anders ausgedrückt: Die Bewertung von Führungsverhalten und Führungskompetenz ist eng mit der Wahrnehmung des geschlechtlichen Verhaltens verknüpft.

Haben Sie ein paar Tipps für die angehenden weiblichen Führungskräfte?

Für Frauen bedeutet es, sich die Führungskompetenzen und die Verhaltensweisen der männlichen Kollegen anzuschauen – aber nicht abzuschauen. Das Verständnis, wie Männer in der Mitarbeiterführung kommunizieren und welchen Einstellungen und Werten sie unbewusst folgen, kann ihre Führungstätigkeit unterstützen und Führungskompetenzen stärken.

Dazu gehören u.a.:

• sich Kritik nicht zu Herzen nehmen und auch Äußerungen nicht persönlich nehmen
• unabhängig von der Bestätigung anderer werden und den eigenen Weg gehen – dies stärkt die eigene Handlungsfähigkeit
• innere Haltung klären und eigene Rolle reflektieren
• Das Erkennen hierarchischer Strukturen und die „Rangordnungsspielchen“ männlicher Kollegen parieren können.

Zusätzlich ist die Kommunikation der positiv erreichten Ergebnisse ein wichtiger Aspekt für Frauen in Führungspositionen. Das Bewusstsein und auch die Darstellung, dass gute Leistungen nicht Zufallsprodukte sind, sondern aufgrund der Führungskompetenzen der Frauen erbracht wurden.

Ein Bestandteil der guten Mitarbeiterführung ist die Mitarbeitermotivation. Hängt die Motivation des Mitarbeiters wirklich von der Führungskompetenz der Führungskraft ab, oder liegt es an dem Mitarbeiter selbst?

Mitarbeitermotivation ist ein viel diskutierter Aspekt und auch hier gibt es nicht die eine Maßnahme, die immer und bei jedem Mitarbeiter angewendet werden kann. Wie oben schon ausgeführt, wünschen sich Mitarbeiter von ihrem Vorgesetzten die Wertschätzung als Mensch. Dazu gehört nicht nur, dass der Mitarbeiter für gute Leistungen und Ideen gelobt wird, sondern auch das qualitativ-intensive Gespräch zwischendurch.

Die intrinsische Motivation eines Mitarbeiters zu wecken, ist eine der wichtigsten Führungskompetenzen. Das bedeutet, jedem Mitarbeiter genau zuzuhören, um seine Werte und Einstellungen kennen zu lernen. Was treibt den Mitarbeiter an und welche Möglichkeiten hat die Führungskraft darauf einzugehen?

Ein weiterer wichtiger Schritt ist, Mitarbeiter entsprechend ihren Fähigkeiten einzusetzen. Denn nur die Arbeit, die der Mitarbeiter beherrscht, gibt ihm ein positives Gefühl und spornt ihn an.

Letztendlich gehört es zu den Kompetenzen der Führungskraft, die Rahmenbedingungen für ihre Mitarbeiter zu gestalten. Dazu gehören u.a. organisatorische Voraussetzungen zu schaffen, tätigkeitsgerechte Ausstattungen umzusetzen oder auch Weiterbildungen anzubieten. Zum Schluss noch ein anderer Aspekt: Die Führungskraft ist immer in der Vorbildrolle und Mitarbeiter nehmen sehr sensibel wahr, wie aufrichtig Gespräche ablaufen und ob der Vorgesetzte sein Team schätzt und es auch vor Einflüssen von außen schützt.

E-Mail ist eines der wichtigsten Kommunikationsmedien unserer Zeit. Und jeder kennt es, wenn das Eingangspostfach des Mailprogramms überquillt. Eine schnelle Reaktion vom Empfänger wird sehr oft erwartet. Auch Missverständnisse in der Mail-Kommunikation gehören inzwischen zu unserem Alltag. Wie findet die Führungskraft eine gesunde Balance zwischen Mitarbeiter informieren und vor unnötigen Informationen schützen?

Ich glaube nicht, dass eine Führungskraft ihre Mitarbeiter vor unnötigen Informationen schützen kann. Vielmehr erscheint es für mich sinnvoll, dass Führungskräfte mit ihrem Team die Regeln für ihre Mail-Kommunikation etablieren, z.B. Reaktionen werden nur von Adressaten eingefordert; Personen, denen die Mail in Kopie zugeschickt wird, sind nicht aufgefordert zu antworten; das Thema des Schreibens wird in der Betreff-Zeile eindeutig formuliert; Inhalte werden übersichtlich formatiert; Mails, die ohne Kurz-Zusammenfassung weitergeleitet werden, werden gelöscht usw.. Das Einhalten von gemeinsam verabschiedeten Regeln führt dazu, dass E-Mails bewusster geschrieben werden. Das erhöht den Informationsgehalt und senkt langfristig die Anzahl der Mails.

Spiegelt der Satz „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ tatsächlich eine Führungskompetenz wieder?

Vertrauen ist die Basis von Führungsarbeit. Hat eine Führungskraft kein Vertrauen in ihr Team und umgekehrt, haben die Mitarbeiter kein Vertrauen in die Führungskraft, dann ist das gesamte Team zu keiner effizienten Leistung fähig. Doch neben dem Vertrauensaufbau gehört auch Kontrolle zu den Aufgaben von Führungskräften. Vertrauen und Kontrolle gehören zusammen und ergänzen sich.

Wie viel Kontrolle ist dann für eine gute Führung erforderlich?

Vertrauen und Kontrolle schließen sich überhaupt nicht aus. Selbstverständlich muss eine Führungskraft die Arbeiten ihres Teams kontrollieren, d.h. den aktuellen Stand der Projekte erfragen, Inhalte hinterfragen oder auch auf das Einhalten von Timelines achten. Das gehört zur Führungskompetenz und optimaler Steuerung eines Teams dazu.

Die Frage ist doch, wie erfolgt diese Kontrolle seitens der Führungskraft? Finden regelmäßige Meetings statt, in denen weitere Abstimmungs- und damit auch Kontrollschritte zwischen Führungskraft und ihrem Team vereinbart werden oder werden Kontrollen unangekündigt und intransparent durchgeführt?

Finden die Führungskräfte also mit der Zeit das Gespür für den Mittelmaß zwischen der Kontrolle und dem Vertrauen in der Mitarbeiterführung?

Führungskräfte wissen mit der Zeit sehr genau, mit welchen Mitarbeitern sie sich bei welchen Aufgaben in engeren Zeitabständen zusammensetzen müssen und mit welchen nicht. Für Führungskräfte ist es wichtig, sich immer wieder zu verdeutlichen, dass sie für die Steuerung des Teams verantwortlich sind, um die ihnen übertragene Aufgabe erfolgreich durchzuführen. Erfolgt keine Kontrolle seitens der Führungskraft, weiß sie auch nicht konkret, woran ihre Mitarbeiter arbeiten. Diese Führungskompetenz spielt also insgesamt eine wichtige Rolle.

Welche Konsequenzen hat eine zu starke Mitarbeiter-Kontrolle?

Zu starke Kontrolle des Vorgesetzten führt dazu, dass sich die Mitarbeiter „gegängelt“ fühlen. Sie empfinden es als Misstrauen und werden irgendwann selber misstrauisch gegenüber der Führungskraft. Dann beginnt ein Teufelskreis, der in vielen Fällen nur schwer wieder aufgebrochen werden kann. Es braucht meist weniger Zeit Misstrauen zu schüren, als belastbares Vertrauen aufzubauen. Vertrauen ist eine elementare Führungskompetenz und muss aufgebaut und gepflegt werden – es ist nie einfach da.

Welche Rolle spielen Führungskompetenzen bei der Beförderung von angehenden Führungskräften?

Wird eine Person in eine Führungsrolle befördert, dann erfolgt dies in den meisten Fällen, weil ihre bisherigen fachlichen Leistungen exzellent waren. Dies wird auch so kommuniziert und junge Führungskräfte übernehmen damit automatisch, dass das Unternehmen weiterhin von ihnen eine fachlich hervorragende Leistung erwartet. Doch das ist nur der eine Teil der Wahrheit. Denn mit Einstieg in die Führungsposition ändert sich die eigene Rolle im Unternehmen und gegenüber den Kollegen und von einem auf den anderen Tag werden auch ausgezeichnete Führungskompetenzen erwartet. Somit ist es für die eigene Klarheit empfehlenswert, sehr schnell das Rollenverständnis zu klären. Das gilt auch für Führungskräfte, die ihre erste Führungsposition in einem neuen Unternehmen starten.

Welche Herausforderungen bringt eine neue Rolle mit sich?

Mit der Übernahme einer Führungsposition übernimmt die Person Verantwortung für andere Menschen und das bedingt, immer wieder Gespräche zu führen. Vor diesem Hintergrund erscheint es für jede Führungskraft sinnvoll zu sein, sich selber ehrlich zu fragen, welche Fähigkeiten sollte ich ausbauen, um meiner Verantwortung gegenüber dem Unternehmen und den Mitarbeitern gerecht werden zu können. Stichwort Selbst-Management als Führungskompetenz - ein Thema, dessen regelmäßige Betrachtung und Reflektion jede Führungskraft unterstützt.

Welche Tipps haben Sie für die Personen, die gerade eine Führungsrolle übernehmen?

Eine wichtige Führungskompetenz ist es, dass Führungskräfte Zeit für ihre Mitarbeiter einplanen. Häufig sagen Führungskräfte „Ich würde mir so gerne mehr Zeit für mein Team nehmen, aber ich komme so schon nicht mit meiner Arbeit hinterher.“ Hier gilt es dem Hamsterrad zu entfliehen und sich zu verdeutlichen, dass Führungskräfte eine Multiplikatorfunktion inne haben und Teams ohne Orientierung und Zuwendung eine Eigendynamik entwickeln, die nicht immer mit den Unternehmenszielen im Einklang stehen.

Heutzutage wird viel über die Ziele und Zielerreichung gesprochen. In welchen Situationen können die Führungskräfte das Instrument der Zielvereinbarung sinnvoll einsetzen?

Früher wurden Zielgespräche geführt, heute dagegen Zielvereinbarungsgespräche. Der Unterschied besteht darin, dass Führungskräfte heute wissen, mit den Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren bedeutet, die Ansicht der Mitarbeiter mit einzubinden und dadurch eine höhere Identifikation mit den Zielen zu erreichen. Die Kompetenz in der Zielvereinbarung stärkt Verbindlichkeit und Zielerreichung.

Was müssen die Führungskräfte dabei beachten?

Zielvereinbarungen sind insofern wichtig, da sie die klare Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern unterstützen. Diese betrifft die Aufgabe per se (Was ist zu tun?), die Zeitplanung (Bis wann muss das Ergebnis vorliegen?), mögliche Herausforderungen (Warum ist das Ziel ambitioniert?), das sichtbare Resultat (Was ist das konkrete Ergebnis?) und auch die Zielerreichung (Woran wird die Zielerreichung gemessen?). Diese Punkte akribisch zu besprechen und auch während der Projektphase immer wieder zu betrachten, gibt beiden Seiten Orientierung, stärkt die Zielerreichung und beugt Missverständnissen vor.

Wir leben in einer globalen Welt. Welche Führungskompetenzen helfen bei der Führung von internationalen Teams?

Für die Führung internationaler Teams gelten natürlich auch die Aspekte, die bei Teams vor Ort Beachtung finden, z.B. Kommunikationsfähigkeit, Vertrauen, klare Zielvereinbarung usw.. Ganz offensichtlich bei internationalen Teams ist die Zusammenarbeit verschiedener Kulturen. Daher sind Führungskräfte gut beraten, ihre interkulturelle Führungskompetenz zu stärken und sich die Unterschiedlichkeit der Kulturen zu vergegenwärtigen, um ihre Teammitglieder zum einen adäquat ansprechen und erreichen zu können. Auf der anderen Seite aber auch geeignete Methoden in der Zusammenarbeit zu wählen. Konkret sind in diesem Zusammenhang die Einstellung einzelner Kulturen zum Thema „Zeitwahrnehmung“, „Machtverhalten“ und „Arbeitseinstellung“ zu nennen.

Das sind viele Aspekte und zusätzliche Führungskompetenzen, die gefordert werden.

Darüber hinaus gilt es bei internationalen Teams weitere Besonderheiten zu beachten, die aus der räumlichen Verteilung der Teammitglieder resultieren, wie z.B. unterschiedliche Standorte, Zeitzonen, Sprachkenntnisse, Fachkompetenzen, Arbeitseinstellungen, Medienkompetenz. Führungskräfte, die diese Unterschiede erkennen, wissen auch, dass sie eine aktivere Führungsrolle übernehmen müssen, um bei dem Team Identität, gegenseitiges Vertrauen und Verbindlichkeiten zu entwickeln.

Vielen Dank.

Dr. Astrid Lodde
Kommunikationstrainerin (IHK) und Inhaberin der PEARLs Unternehmensberatung für Personalentwicklung in Osnabrück. Ihre berufliche Expertise beruht auf über 20 Jahren Management- und Führungserfahrung in internationalen Industrie-Konzernen. Dieser Erfahrungsschatz sowie ihre Tätigkeit als freie Lehrbeauftragte an der Hochschule Osnabrück sind die Grundlage für absolut praxisnahe Seminare.
Schwerpunkte: Führungskompetenz, interkulturelle Kompetenz, Teamentwicklung.